Lorsqu’une entreprise constate des difficultés managériales, le premier réflexe est souvent le même :
former les managers.
Communication. Feedback. Leadership. Gestion des conflits. Conduite du changement. Management hybride. Intelligence émotionnelle…
Les programmes s’accumulent parfois au fil des années.
Et pourtant, les difficultés persistent.
Non pas parce que la formation serait inutile.
Mais parce que toutes les difficultés managériales ne sont pas des problèmes de compétences.
Avant de former, comprendre ce qui empêche réellement de manager
Un manager peut parfaitement connaître les principes d’un bon feedback et ne jamais en donner.
Pourquoi ?
Peut-être parce qu’il manque de temps.
Parce que son propre manager ne le fait jamais.
Parce que l’organisation valorise davantage la production opérationnelle que le management des équipes.
Parce que les processus sont trop complexes.
Parce que son périmètre est devenu impossible à manager.
Ou parce que les attentes de l’entreprise vis-à-vis de son rôle n’ont jamais été réellement explicitées.
Dans ces situations, ajouter une formation supplémentaire ne résout pas le problème.
Le sujet n’est pas toujours de savoir faire. Il peut être de pouvoir faire, de devoir faire ou de comprendre ce qui est réellement attendu.
Commencer par clarifier le rôle attendu
Les organisations demandent aujourd’hui beaucoup aux managers.
Délivrer des résultats.
Accompagner les collaborateurs.
Développer les compétences.
Donner du feedback.
Évaluer la performance.
Favoriser la mobilité.
Porter les changements.
Créer de l’engagement.
Prévenir les risques.
La liste peut devenir considérable.
Mais toutes ces attentes sont-elles réellement explicites ?
Sont-elles cohérentes entre elles ?
Le manager sait-il ce qui est prioritaire ?
Dispose-t-il des marges de manœuvre nécessaires ?
Avant de construire un programme de développement, il me paraît donc essentiel de définir le rôle managérial que l’organisation souhaite réellement installer.
Évaluer avant de développer
Une fois les attentes clarifiées, la question suivante n’est pas nécessairement :
« Quelle formation allons-nous proposer ? »
Mais :
« De quoi nos managers ont-ils réellement besoin pour exercer ce rôle ? »
Pour certains, ce sera effectivement développer une compétence.
Pour d’autres, bénéficier d’outils simples.
Pour d’autres encore, pratiquer sur des situations réelles, échanger avec leurs pairs, être accompagnés par leur propre manager ou bénéficier d’un feedback plus régulier.
Un même dispositif ne peut donc pas répondre de manière identique à toutes les situations.
Développer les managers autrement
Les modalités de développement peuvent être beaucoup plus diverses qu’un catalogue de formations.
Mises en situation.
Simulations.
Analyse de cas réels.
Codéveloppement.
Mentorat.
Feedback.
Communautés de managers.
Ressources accessibles au moment du besoin.
Accompagnement sur des situations sensibles.
L’IA ouvre également de nouvelles possibilités, notamment pour simuler certaines conversations managériales, préparer un entretien ou s’entraîner à donner du feedback.
Le sujet n’est donc plus seulement de former.
Il est de créer un environnement permettant au manager d’apprendre, de pratiquer et d’ajuster ses comportements dans la durée.
Mais l’organisation doit aussi regarder sa propre responsabilité
C’est probablement le point le plus important.
On demande parfois aux managers de modifier leurs pratiques alors que l’environnement de travail continue à produire les comportements que l’on souhaite précisément faire disparaître.
Une entreprise peut promouvoir le droit à l’erreur tout en sanctionnant chaque écart.
Encourager le feedback tout en conservant une culture où les désaccords sont peu exprimés.
Demander aux managers de développer leurs équipes tout en évaluant presque exclusivement leurs résultats opérationnels.
Dans ces situations, le développement managérial ne peut pas être traité isolément.
Les pratiques managériales sont aussi le produit du système dans lequel les managers évoluent.
Passer d’un programme de formation à un dispositif managérial
La question devient alors plus large :
Quels comportements attendons-nous réellement ?
Comment les managers sont-ils évalués ?
Quels signaux leur envoyons-nous ?
Quels outils mettons-nous à leur disposition ?
Comment leurs propres managers les accompagnent-ils ?
Quelles situations leur permettent de pratiquer ?
Et comment observons-nous progressivement l’évolution des pratiques ?
C’est ce passage d’un programme de formation à un dispositif de développement managérial cohérent qui me paraît déterminant.
Une autre question à poser
Lorsqu’une difficulté managériale apparaît, plutôt que de demander immédiatement :
« Quelle formation faut-il proposer ? »
je commencerais donc par :
« Qu’est-ce qui empêche aujourd’hui nos managers d’exercer le rôle que nous attendons d’eux ? »
La réponse peut conduire à de la formation.
Mais elle peut aussi conduire à revoir les attentes, les processus, les outils, le rôle du N+1, les critères d’évaluation ou l’organisation du travail.
Et c’est souvent en combinant ces différents leviers que les pratiques managériales évoluent réellement.
Questions fréquentes
Pourquoi former les managers ne suffit-il pas toujours ?+
Parce que toutes les difficultés managériales ne sont pas des problèmes de compétences : manque de temps, attentes jamais explicitées, processus trop complexes ou périmètre devenu impossible à manager.
Par quoi commencer pour développer les pratiques managériales ?+
Par clarifier le rôle managérial que l’organisation souhaite installer, puis évaluer ce dont les managers ont réellement besoin pour l’exercer.
Quelles alternatives à la formation classique ?+
Mises en situation, simulations, analyse de cas réels, codéveloppement, mentorat, feedback, communautés de managers ou ressources accessibles au moment du besoin. Un sujet que j’accompagne en conseil en transformation RH & organisation.
