500, 800, 1 000 compétences ?
Lorsqu’une entreprise engage un projet autour des compétences, la question de la taille du référentiel arrive souvent très vite.
Elle est légitime. Mais ce n’est probablement pas la première à se poser.
Avant de chercher à savoir combien de compétences décrire, une autre question me paraît plus importante :
Quelles décisions voulons-nous pouvoir prendre grâce aux compétences ?
Car un référentiel n’a finalement que peu de valeur par son exhaustivité.
Sa valeur réside dans les usages qu’il permet.
Partir des usages plutôt que du référentiel
Les objectifs peuvent être très différents.
Identifier les compétences critiques.
Anticiper l’évolution des métiers.
Cibler les priorités de développement.
Faciliter la mobilité interne.
Faire évoluer les pratiques de recrutement.
Préparer les besoins futurs en compétences.
Ces usages n’appellent pas nécessairement le même référentiel, ni le même niveau de granularité.
Pourtant, les projets commencent encore souvent par un important travail de recensement : métiers, activités, compétences, niveaux de maîtrise…
Avec un risque : construire progressivement un référentiel extrêmement complet, mais difficile à maintenir et insuffisamment utilisé.
Le sujet n’est donc pas de disposer du référentiel le plus exhaustif possible.
Il est de disposer du référentiel suffisamment pertinent pour permettre les décisions que l’entreprise souhaite prendre.
Inverser la logique
Je préfère partir dans l’autre sens :
Si l’objectif est d’anticiper l’évolution d’un métier sous l’effet de l’IA, il faut identifier les activités qui vont évoluer, les compétences dont la valeur se modifie et celles qui émergent.
Si l’objectif est de sécuriser des expertises critiques, il faut repérer les compétences rares, leur niveau de maîtrise, leur concentration dans l’organisation et les risques associés aux départs ou aux mobilités.
Si l’objectif est de développer la mobilité interne, les questions deviennent différentes : quelles compétences sont transférables d’un métier à l’autre ? Quels écarts doivent être comblés ? Quelles passerelles deviennent possibles ?
Dans chacun de ces cas, la compétence n’est pas la finalité. Elle devient une information permettant d’éclairer une décision.
Trouver le bon niveau de granularité
C’est l’un des arbitrages les plus difficiles.
Un référentiel trop macro permet difficilement de différencier les métiers ou d’identifier précisément les besoins de développement.
À l’inverse, un référentiel extrêmement détaillé peut rapidement devenir complexe à comprendre, à évaluer et à maintenir.
Il n’existe donc pas de « bon nombre » universel de compétences.
La bonne granularité est celle qui permet de répondre aux usages recherchés sans créer une complexité supérieure à la valeur produite.
Cette question devient encore plus importante avec le développement des Talent Marketplaces et des approches skills-based.
Disposer de centaines de compétences dans un outil ne signifie pas qu’une organisation soit réellement pilotée par les compétences.
Du référentiel RH à un outil de décision
C’est ici que le sujet devient particulièrement intéressant.
Un référentiel ne devrait pas être considéré uniquement comme un livrable RH que l’on construit puis que l’on administre.
Bien conçu, il peut créer un langage commun entre plusieurs décisions : évolution des métiers, développement, mobilité, recrutement, gestion des expertises ou planification des besoins futurs.
À condition que les usages aient été pensés dès le départ.
La question à se poser n’est donc peut-être pas :
« Avons-nous le bon référentiel de compétences ? »
Mais :
« Quelles décisions notre référentiel nous permet-il réellement de prendre aujourd’hui ? »
Et si la réponse reste difficile à formuler, c’est probablement par là qu’il faut commencer.
Questions fréquentes
Combien de compétences faut-il dans un référentiel ?+
Il n’existe pas de « bon nombre » universel. La bonne granularité est celle qui répond aux usages recherchés sans créer une complexité supérieure à la valeur produite.
Par où commencer un projet de référentiel de compétences ?+
Par les usages et les décisions à prendre : identifier les compétences critiques, anticiper l’évolution des métiers, faciliter la mobilité, préparer les besoins futurs. Le niveau de détail en découle.
Un référentiel peut-il servir d’outil de décision ?+
Oui, s’il est pensé dès le départ pour ses usages : il crée alors un langage commun entre évolution des métiers, développement, mobilité, recrutement et planification des besoins. Voir l’offre de conseil en transformation RH & organisation.
